Как бывший вице-мэр Минска спас знаменитый РЭЗ

 РЭЗ — это Рижский электромашиностроительный завод (AS Rīgas elektromašīnbūves rūpnīca). Один из гигантов латвийской промышленности в советские годы. С 90-х годов он несколько раз был на грани гибели. Но выжил, преодолел не один кризис, перестроился и сейчас производит конкурентоспособную продукцию. По нынешним латвийским меркам он снова гигант — с оборотом более 30 млн евро и количеством работающих 620 человек. То, что предприятие продолжает не просто работать, а развиваться, — большая заслуга председателя правления завода Николая Ерохова, уроженца Беларуси, бывшего вице-мэра Минска, а сейчас крупного топ-менеджера российской корпорации, который руководит заводом с 2011 года. С ним и встретился «Открытый город», чтобы расспросить о судьбе предприятия и его собственной.

В следующем году Рижскому электромашиностроительному заводу исполнится 130 лет. Это, если вести отсчет от основания в 1888 году русско-французского товарищества «Проводник», чьи производственные площади до сих пор использует предприятие. Тогда здесь изготавливались галоши и другие резиновые изделия. С 1946 года начинается история уже непосредственно РЭЗа. Впрочем, она могла закончиться в 2009-м, когда серьезно стоял вопрос о банкротстве. К счастью, этого не случилось.

Электрооборудование «под ключ»

Николай Михайлович, давайте начнем с главного: что производит РЭЗ сегодня?
Это завод полного производственного цикла, где есть литейное производство, металлообрабатывающее, обмоточное, сборочное и т.д. Есть также испытательный центр, конструкторское бюро. То есть мы сами разрабатываем изделия, сами проектируем и изготавливаем оснастку, льем черный и цветной металл, потом все это обрабатываем согласно конструкторской документации и получаем нужные узлы.

Кроме этого у нас есть участок термопластов, реактопластов — там методом формовки делают сложные детали из изоляционных материалов. И все это поступает либо на производство электрических машин, либо на производство аппаратуры. А в результате получается комплект электрооборудования — тяговая система для электропоездов, поездов метро, карьерной техники, троллейбусов, электробусов. Это конечный продукт.

То есть все производите сами, как сейчас говорят, «под ключ»?
Да, электрооборудование «под ключ». Если, например, взять электричку, то мы из электротягового оснащения для нее не производим только пантограф (дуга, идущая от вагона к электропроводу). Остальное электрооборудование в 11-вагонной электричке все наше. Это семь тралов — двигатели, контроллеры, силовые элементы и т.д.

Я так понимаю, основные рынки сбыта продукции у вас — это Россия и страны СНГ?
Совершенно верно. Европейский и латвийский рынки занимают, если честно, крохи. Объем поставок в Россию на сегодняшний день — 80% от всего нашего оборота. На втором месте — Узбекистан, потом Украина и Беларусь. Есть небольшие поставки в Латвию, Сербию, Словакию.

Выбраться из «санкционной ямы»

Тот факт, что предприятие находится на территории ЕС, а основной рынок сбыта — Россия, является преимуществом или с этим, наоборот, связаны проблемы?
К сожалению, это не преимущество, а недостаток. Мы очень тяжело пережили 2014 год, когда были введены в отношении России санкции США и ЕС. Предприятие находилось в критическом состоянии где-то около полугода: то ли живы, то ли мертвы. И даже наши акционеры сказали: решайте — будете вы жить или пора умереть. Мы решили, что будем жить, и за следующие полгода выбрались из этой ямы, в которую нас загнали санкции.

Сейчас мы уже преодолели этот период. Если говорить о цифрах, то в начале 2014 года на заводе трудилось 1015 человек, а в феврале 2015-го нас было всего 420. Из объема продукции в 30 с лишним миллионов евро мы упали до 11 миллионов. Однако уже в 2015 году нам удалось вернуться к 20 миллионам и увеличить численность работников до 520 человек. А сейчас у нас объем продукции снова более 30 млн евро и количество работающих составляет 620 человек.

Рассчитываем, что в следующем году мы выйдем где-то на 38 миллионов и численность работников будет около 700 человек.

Но санкции ведь никто не отменял — как удалось вернуться к прежним объемам производства?
Мы смогли разработать оборудование для нового российского электропоезда с такими характеристиками, которых не смогли добиться наши конкуренты. И благодаря этому реально стали монополистами по поставкам комплекса оборудования тяги для этого нового электропоезда. Именно это обстоятельство нас спасло в первую очередь.

Второе — мы выиграли приличный конкурс на поставку оборудования для метро в Узбекистане. Там тоже была приличная сумма: объем контракта — 3,5 млн долларов. Мы успешно справились, и от наших узбекских коллег не поступило никаких претензий. Отсылали туда своих инженеров, наладчиков и помогали узбекам в их работе.

Поясните, пожалуйста, проблему с санкциями — каким образом они ударили по заводу РЭЗ?
Здесь две проблемы. Первая заключается в том, что до введения санкций мы работали в рублевой зоне — наши контракты были в рублях. Когда же, в связи с санкциями, курс рубля резко начал падать, мы сразу стали неконкурентоспособны.

Вторая проблема — когда мы пошли в латвийские банки за кредитами, чтобы получить средства и пережить этот трудный период, нам сказали: «Вы поставляете продукцию в Российскую Федерацию, а эта страна, по мнению банковского сообщества ЕС, является рискованным рынком. Поэтому мы вас кредитовать не будем».

Но мы выкрутились, взяв деньги взаймы у российской корпорации, и через год их вернули. Конечно, с определенными процентами. Но это помогло нам выстоять.

«На Западе мы не нужны»

Может быть, все-таки можно обратить в преимущество факт нахождения производства в зоне ЕС? Многие компании из стран СНГ к этому стремятся, чтобы было проще осваивать рынки европейских стран. Что вам мешает двигаться в этом направлении?
Если честно, чего мы только не делали для того, чтобы реально проникнуть на западный рынок. Но ничего, по большому счету, не получается. Все ниши заняты.

У них есть собственные производственные мощности. Кроме того, технический уровень их продукции более продвинутый, чем наш. Мы же не в воздухе висим, а работаем для конкретных сегментов промышленного производства. И с тем техническим уровнем развития продукта, который сегодня можем продать.

Можно попытаться делать для западного рынка, например, привод для электропоездов. Но в нашей продукции этот рынок не нуждается — там есть Simens, Bombardier, Alstom и другие производители. Что надо сделать, чтобы проникнуть на европейский рынок? Ты должен вписаться со своей продукцией в их технические требования. Пройти сертификацию в их сертификационном центре. При этом обеспечить цену продукта, которая будет существенно ниже, чем цена аналогов западного производства.

Но им ты не нужен! У них свои заводы точно так же все делают! Поэтому и придуманы все эти технические регламенты в каждой стране, чтобы отгородиться ими от чужаков, чтобы работали свои заводы и предприятия. Им просто нет смысла отдавать тебе работу.

Помогло государство

Сотрудничество с российскими предприятиями все равно предполагает развитие — технический прогресс никто не отменял. Значит, есть инвестиции, инновации. Расскажите, как развивался РЭЗ в последние шесть лет — с тех пор, как вы стали руководить заводом?
Когда я пришел сюда работать, РЭЗ выпускал оборудование только на коллекторных двигателях. Для электропоездов и для метро. За эти шесть лет мы стали выпускать электрооборудование для электропоездов и для метро на асинхронной тяге — то, что делают сегодня мировые корпорации. Мы создали асинхронный привод для карьерных самосвалов, создали производство асинхронных двигателей для электробусов, для троллейбусов. Сейчас думаем над развитием других новых проектов, но успех в их реализации, как всегда, зависит от двух вещей: справимся ли мы с технологическими и техническими решениями и найдем ли деньги для того, чтобы создать эти новые производства.

За прошедшие шесть лет мы инвестировали в производство более 7 млн евро. Все эти инвестиции были связаны с программами государственной поддержки бизнеса. Мы получили поддержку в разработке новых конструкций — асинхронных машин и асинхронных приводов. Также была оказана поддержка государства в закупке технологического оборудования по программам высокой добавленной стоимости. Это нам очень здорово помогло. Когда государство по льготной схеме участвует в инвестициях, тогда легче убедить акционеров разрешить потратить их деньги. В результате прибыль идет на развитие предприятия, на закупку нового оборудования, на обновление основных фондов и т. д.

Говоря о господдержке, вы какое государство имеете в виду?
Латвию. Все проекты, которые я упомянул, связаны с европейскими фондами. Мы разрабатывали проекты и подавали их на рассмотрение в комиссию при Министерстве экономики. Если получали одобрение, то дальше работали через Латвийское агентство инвестиций и развития. Ну и потом, строго выполняя все требования, получали деньги. Все это очень помогло нам продвинуться технологически.

Ну, вот видите — есть все-таки преимущество нахождения в ЕС...
Да, это правда. Но в России тоже есть подобные программы, только они по-другому называются и деньги идут не из Брюсселя, а от федерального правительства. Однако мы живем и работаем здесь, поэтому обязаны пользоваться возможностями, которые предоставляет латвийское государство.

Латвийские плюсы и минусы

То есть латвийское государство заинтересовано в развитии завода РЭЗ, несмотря на то, что оно принадлежит российским и латвийским акционерам?
Конечно. Почему латвийскому государству не быть в этом заинтересованным? Когда мы успешно работали, до кризиса 2014 года, мы каждый год платили государству 7 млн евро налогов. Разве это плохо? У нас работало 1015 человек — это значит, что 1015 семей имели обеспеченную зарплату. Мы работаем с государством исключительно честно. То есть у нас прозрачно все, никогда не было серых схем по выплате людям зарплаты: все только через банк на карточку. Налоги своевременно выплачиваем, задолженности перед государством нет.

А какая на заводе средняя зарплата, кстати?
Сейчас у нас средняя зарплата по заводу — 930 евро до уплаты налогов.

У вас немалый опыт руководящей работы и жизни в разных странах. Насколько, на ваш взгляд, удобна для жизни и для ведения бизнеса Латвия?
Действительно, РЭЗ для меня — уже седьмой завод в пятой стране. До этого жил и работал в Беларуси, затем работал в России, на Украине, в Чехии. Теперь вот Латвия.

Что здесь хорошо — очень спокойный народ, нет излишней нервозности и эмоциональности. В быту человеку здесь комфортно. Правда, жизнь в Латвии существенно дороже, чем, например, в Беларуси и России.

Одним из неудобств для иностранца я бы назвал то, что здесь в области здравоохранения все только на латышском языке. В больнице, например, заключение о болезни делают исключительно по-латышски. С этим документом трудно куда-то обратиться в другой стране. В аптеках прочитать аннотацию к лекарствам я тоже пока не могу — понять кучу медицинских терминов на латышском трудно. А я уже немолодой, к сожалению. Приходится болеть, как всем.

Во всем остальном, с точки зрения быта, в Латвии мне комфортно.

Что касается ведения бизнеса, то главная проблема в том, что Латвия — маленькая страна. Я со специализацией нашего завода почти ничего здесь, внутри страны, не могу серьезного предложить. Другой большой недостаток — отсутствие на рынке в достаточном количестве специалистов. Я с этим столкнулся. Уже год не могу найти нового главного конструктора.
С рабочими тоже очень тяжело. Приходят молодые ребята, чему-то научатся за три года, у них начинает все получаться, и в этот момент они решают, что все — они стоят дороже. И уезжают. И это могут быть не только фрезеровщики, токари или сварщики. Даже маляры уезжают. Например, красить корабли в Финляндию. Это очень большая проблема. Ты тратишь силы, энергию, деньги на то, чтобы этого молодого человека научить, а когда он становится специалистом, то понимает, что в другой стране может заработать больше. И уезжает.

Нет инженеров с опытом. Молодые ребята после университета есть, но они не горят желанием идти на завод, потому что у нас столько не платят, сколько они хотят. Понятно, почему они хотят много зарабатывать — им надо создавать семью, покупать квартиру, машину. Но ведь у них нет еще того опыта и тех знаний, которые бы дали соответствующую отдачу заводу. Недавний студент говорит: платите мне 2000 евро в месяц. Но он на две тысячи не тянет. Он и на 600 евро не тянет. Я тут брал на должность завлабораторией девушку — кандидата наук. А она чертежи читать не умеет. Ну что же это за кандидат наук? Так что с инженерами тоже беда.

В России, Беларуси, на Украине этого нет. Поэтому сейчас я вынужден в здании заводоуправления один этаж отдать под общежитие и туда селить приглашенных из-за границы специалистов. Недавно два человека уже прибыли с Украины. В ближайшее время приедут еще двое. Это люди узких специальностей. Например, токарь-карусельщик. В Риге мы искали такого полгода и не нашли.

То, что за три десятилетия Латвия потеряла рабочий класс и инженеров — это проблема, которую так быстро не исправишь. Ее придется решать десятилетиями.

Как вы оцениваете бизнес-среду в Латвии с точки зрения налогового законодательства?
В любой стране мира, где бы ты ни работал, надо соблюдать законы. Когда формируешь себестоимость выпускаемой продукции, ты считаешь абсолютно все — трудовые затраты, налоги, энергетику и т.д. В итоге получается, что в Латвии все дороже, чем в Беларуси, дороже, чем в России, и дороже, чем в Узбекистане и на Украине.

Как одолеть конкурентов

Как при таком дорогом производстве вам удается конкурировать с российскими производителями? У вас ведь есть конкуренты в России?
Да, по каждому нашему продукту там есть конкуренты. Но есть три вещи, благодаря которым мы эту конкуренцию успешно выдерживаем. Первое и главное — технический уровень продукции должен быть выше, чем у конкурентов. Не важно, по каким параметрам, но он должен быть выше.

Возьмем, к примеру, этот электропоезд, который сейчас нас, собственно, кормит, можно так выразиться. Его делает Демиховский машиностроительный завод. Наши разработки позволяют экономить в режиме тяги 15% электроэнергии по сравнению со всеми другими вариантами. А в режиме пользования рекуперацией — 30% экономии. И это преимущество позволило нам победить в конкурсах, оставив остальных разработчиков позади. Мы сумели применить определенные технические решения, которые не смогли повторить наши конкуренты. Поэтому мы оказались на коне.

Второе, что очень важно, — качество твоего продукта. Конечно, когда ты делаешь новую разработку, часто случаются либо тобой допущенные ошибки, либо сборочным заводом, либо потребителем. Поэтому неизбежен этап доведения техники до абсолютной надежности.

И третий важный фактор — чтобы ты был стабильный поставщик. Никому не нужен партнер, который вчера был, а завтра его уже нет. Поэтому в маленькие фирмы никто не верит — люди верят только в заводы. И хорошо бы еще, чтобы этот завод долгие годы уже работал в соответствующем профиле.

Есть еще и четвертый немаловажный момент, помогающий выигрывать в конкурентной борьбе. Это сервис. Поскольку мы поставщики комплектующего оборудования, то везде, где мы его продаем, у нас есть люди, которые занимаются наладкой и обслуживанием нашего оборудования. Они там живут и мы им отсюда, из Риги, платим зарплату.

«Обойдемся без ширпотреба»

В лучшие годы РЭЗа здесь трудилось более семи тысяч человек. Наверняка вы не ставите перед собой целей вернуться к такому количеству работников, но у вас определенно есть перспективные планы развития. Можете о них рассказать?
В те годы, о которых вы упоминаете, РЭЗ выпускал в месяц 60 000 электрических стиральных машин. Это очень большой объем, и мы к этому не стремимся, ибо этот рынок занят мировыми брендами. Кроме того, РЭЗ делал тогда для Рижского вагоностроительного завода тягу для пяти электричек в месяц. Были и другие большие заказы по производству электрооборудования для пассажирских поездов.

Сейчас другие реалии. Мы делали достаточно много асинхронных двигателей для метрополитена в России. Но потом была изменена концепция, там стали разрабатывать новые поезда и разработчики применили другие технические решения — двигатели австрийские, преобразователи японские и т.д. То есть мы оттуда выпали. Но зато смогли свою тематику направить на страны СНГ. Минск, Киев, Баку, Тбилиси, Ереван, Ташкент — это те города, где нам удалось убедить и доказать, что мы для них выгодны.

Сегодня не приходится говорить об использовании всех 170 000 квадратных метров заводских площадей. Нам это точно не нужно — хватает 70 000 квадратных метров, чтобы реализовывать свою программу.

Что касается перспективы, то у нас есть несколько серьезных замыслов. На сегодня мы купили лицензии с правом выпуска и продажи продукции по ним у компаний из Австрии, Швейцарии, России, Германии, что гарантирует нам определенный объем продаж на годы вперед. Если удастся получить государственную поддержку и согласие акционеров, то планируем создавать новые производства с минимальным количеством людей. Такие технологии есть. Мы уже провели исследовательскую работу совместно с некоторыми проектными институтами Академии наук Российской Федерации и договорились о сотрудничестве с ними. Так что, если добудем деньги, то они сделают для нас продукт, создадут технологию, предложат комплекс оборудования «под ключ», обучат наших людей. Это все касается перспективной линейки различного тягового транспортного оборудования. Заниматься производством ширпотреба не планируем.

География и карьера

Расскажите о своей профессиональной карьере.
Я окончил сначала Витебский радиотехнический техникум, а затем Белорусский институт инженеров железнодорожного транспорта. Потом окончил институт повышения квалификации технических руководителей при минрадиопроме СССР. Затем Академию управления при правительстве РФ. Учился в школе бизнеса в Англии и немного в институте Адама Смита в Лондоне.
Начал трудовую деятельность на Молодеченском заводе «Спутник» регулировщиком радиоаппаратуры. Дорос там до должности начальника сборочного цеха. Затем работал на Витебском заводе «Витязь», где начинал также с должности начальника цеха, а закончил главным инженером. С этой должности меня решением правительства Белоруссии назначили генеральным директором Производственного объединения «Белвар» в Минске. Восемь лет я там отработал, пока меня не назначили вице-мэром Минска, ответственным за промышленность. Через год я был назначен первым вице-мэром, ответственным за промышленность, экономику, предпринимательство, имущество, транспорт и еще много за что.

Но так случилось, что после одного проведенного мною международного конкурса решение конкурсной комиссии не совпало с мнением некоторых людей (улыбается. — Ред.). И мне сказали, что хватит работать в горисполкоме.

Уволился, уехал в Москву, где попал в корпорацию Трансмашхолдинг. Там сначала работал руководителем проектов, а через полгода стал техническим директором этой корпорации. В ней, кстати, занято 85 000 человек и объем производства составляет 4 млрд долларов: 12 заводов тяжелого машиностроения. Все их я успешно курировал по программам технического развития и выполнению производственных планов.

Когда наши акционеры приобрели Луганский тепловозостроительный завод, меня направили туда исполнительным директором, чтобы реанимировать производство. Это было сделано за полгода.

Затем была похожая миссия в Чехии, где нашей корпорацией был приобретен станкостроительный завод Skoda Machine Tool. За два года мы коллективно удвоили там объемы продаж, после чего акционеры этот завод продали.

Вернулся снова в Москву и получил назначение заместителем генерального директора по развитию компании «Крона-груп». Нужно было заниматься шестью заводами.
Вы переезжаете из страны в страну вместе с семьей?

Мои дети (дочь и сын) окончили Бауманский университет и живут сейчас в Москве. А жена, как боевая подруга, мигрирует вместе со мной.

Каким образом вы попали в Латвию?
Случился кризис 2008–2009 годов. До кризиса на РЭЗе работало 1350 человек, а из-за кризиса численность работающих сократилась до 700 и стоял вопрос о банкротстве завода. Именно в этот период акционеры задумались о том, как это предприятие поднять. Так я оказался здесь: 15 марта 2011 года был утвержден в должности директора РЭЗа.

Когда я приехал, здесь была жуткая картина. Завод имел большие долги. 14 млн латов — кредиты под сумасшедшие 9% годовых. Это просто космос! Далее, 4,5 млн латов — долги за поставку материалов и сырья. Следующее — 3,7 млн латов — долги по налогам. Плюс задолженности по электричеству, по зарплатам и т.д.

Очень большими усилиями удалось все эти долги погасить. В 2013 году мы уже не должны были ни сантима налоговой службе, не должны были поставщикам. Я перекредитовался в другом банке под 4% годовых вместо 9%. Стабилизировал финансовое положение предприятия, и мы как объект кредитования стали соответствовать всем банковским требованиям.
Таким образом, ушли от ситуации банкротства и вошли в программы государственной поддержки. И теперь нам есть чем гордиться. А долгов больше нет.

 Евгений Павлов, "Открытый Город"

Комментировать