Ежедневный журнал о Латвии Freecity.lv
Главным достоинством писателя является знание того, чего писать не нужно.
Гюстав Флобер, французский писатель
Latviannews
English version

Гулливер в стране бюрократов

Поделиться:
Николай Самодуров. Фото: Никита Кузьмин.
Николаю Самодурову на роду написано руководить крупным предприятием. Ему подавай масштаб, без этого он — как Гулливер в стране лилипутов. Именно масштаб привел его в руководители легендарного латвийского завода микроавтобусов РАФ. Именно масштаб после пяти лет работы в США и Канаде заставил его вернуться в Россию, где он возглавлял Красноярский и Московский шинные заводы, был заместителем гендиректора крупнейшей российской автомобильной компании ОАО РусПромАвто, а также директором дивизиона Стройдормаш.

Сейчас Самодуров руководит олайнским химическим предприятием Biolar, которое называет средним, оборот — 25 миллионов евро. Но разговор с ним мы начали с автопрома, ведь старая любовь не ржавеет.

Шанс для автопрома упущен

Николай Иванович, понимаем, что вопрос наивный, но можно ли в Латвии заново создать автомобильный завод?
Сейчас нет. Во-первых, это очень большие капиталовложения, во-вторых, рынок — латвийских машин никто не ждет. Тут вот какая история: в 1990-х, когда Латвия устремилась в объятия Европы, поляки лоббировали свое, чехи — свое, а наше правительство ничего не лоббировало. И получилось то, что получилось.

Вот смотрите, когда Германия объединилась, западные немцы могли бульдозером снести заводы, на которых производили Trabant, Warburg, Ifa и Magirus. Но они все предприятия сохранили, модернизировали производство, им нужна была база, квалифицированный рабочий класс. Да, это стоило больших денег, но сейчас по уровню производства, по уровню зарплаты восточные немцы догоняют западных.

И в Польше ни один завод не закрыт, там выпускают Opel, Daewoo. Чехи делают Volkswagen на заводах Škoda, словаки на Tatra — Daewoo, румыны на ARO — Renault. Везде, кроме нас, автомобильные заводы это кормящие структуры.

Если сейчас возрождать в Латвии автомобильную промышленность, то для начала надо договориться с кем-то из автомобильных гигантов, что он сюда придет. Второе — получать предмет производства, который мы здесь будем делать, а потом учить людей и параллельно строить завод. Дальше идет локализация, когда вы начинаете в этом же месте производить компоненты. Но это маловероятно, потому что тарифы на энергоносители для производителей у нас неконкурентоспособные. К тому же стоит вопрос о точке безубыточности. Все заводы, которые производят, например, двигатели, выдают по сто, двести, триста тысяч. А если мы тут предложим с 15 тысячами двигателей, это никогда не окупится.

Я думаю, что завод полного цикла здесь — это уже утопия. Сборочное производство сделать можно. Вообще все что угодно сделать можно. Можно танки производить, но нет необходимости, это не нужно автомобильным концернам, им проще где-то у себя заводы поставить.

Значит, идея латвийского автопрома похоронена раз и навсегда?
Большого завода — пока похоронена. Не думаю, что доживу до момента, когда тут будет возрождено производство десятков тысяч автомобилей. Мелкие, конечно, существуют. Вот Universal выпускает маршрутные такси, Russo-Balt — прицепы, Dartz берет платформы и производит эксклюзивные автомобили. На мой взгляд, все автомобильные компании Латвии — дай бог, если тысячу машин в год производят.

А с заводом Amoplant в Елгаве что вышло?
Amoplant попытался производить автобусы, но был обречен, там не было рынка сбыта. Базовая модель «бычок» — устаревшая. Выпускать в Европе машину, которая не соответствует никаким европейским требованиям, — идея странная...

А ведь когда начинали этот проект, сюда даже мэр Москвы Юрий Лужков приезжал... Мне тогда торговый советник посольства России в Латвии Евгений Тихонов позвонил: «Что ты думаешь об этом проекте?» Я говорю: «Тебе честно?» — «Конечно, честно!» Я говорю: «Жень, не связывайтесь, вряд ли у вас что-то получится. Ладно, рабочих еще можно подобрать, какой-то потенциал есть, но куда вы эту машину продадите? В Европу? С кем вы конкурировать собрались, с Volkswagen, Fiat? Это самый насыщенный сегмент рынка — грузовики грузоподъемностью до 7 тонн, куда вы полезли? Если бы вы с кем-то договорились, допустим, с Mercedes, возможно, стопроцентно получилось бы».

Потом ко мне из Москвы с департамента промышленности по старой памяти официально обратились — мол, подскажи, что можно сделать. Я говорю: «Этот «бычок» не продать, даже если вы будете тащить его назад в Россию, у вас же ЗИЛ их выпускает, ну какой смысл брать из Елгавы, где он будет дороже на 30%, и заставлять своих его покупать? А вот рынок маршрутных такси у вас слабенький, потому что он на базе «Газели». Если вы решите вопрос с московским правительством и заинтересуете частные компании, которые сейчас осуществляют перевозки, закупать сделанные в Елгаве на базе Mercedes или Volksvagen машины (это самые ходовые модели, они по десять лет бегают, а «Газель» через несколько лет разваливается), то можно было выпускать несколько тысяч автомобилей». Но дальше идеи дело не пошло.

Amoplant пытался делать большие автобусы, и там, я так понял, все держалось благодаря энергии елгавского мэра Равиньша, он всегда поддерживал производственников. Не знаю, сколько автобусов Amoplant продал, но, по-моему, они все в елгавском парке.

Да и сам завод, скорее, выставочный центр. Цеха высотой 30 метров… Для чего это в наше время для сборочного производства? Обычно здания проектируются под предмет производства, а тут была чистая политическая афера. Я так понял, когда Лужков собрался ехать сюда, что ему подсунули эту идею, убедили. В итоге построили такой завод — красивый, с вертолетной площадкой...

А нет у вас такого чувства: мол, я говорил, а вы не послушались?
Ну что вы, нет у меня никакого злорадства. Если бы получилось, я бы, наоборот, был рад, потому что Елгава — это почти мой родной город.

Как РАФ стал историей

Здесь же базировался ваш завод РАФ. Кстати, вопрос, который до сих пор задают люди: к гибели РАФа привел заговор властей?
Знаете, нам не помогали, но никто и не рушил. Просто создавалась такая атмосфера — налоги, кредиты, рынки… В общем, выживайте, как хотите. Тогда же был боевой клич индейцев: «Рынок сам все расставит на места!»

Но если бы государство оказало поддержку, у завода могло быть будущее?
Скорее всего, если бы тогда было принято политическое решение, РАФ можно было сохранить. Понимаете, когда я в 1990 году стал директором, завод выпускал две модели — «пассажирка» и «санитарка». Уже тогда было понятно, что на этих моделях невозможно выжить, потому что пошла конкуренция, рынок открывался, было понятно, что Советский Союз разваливается.

Мы на базе РАФа пытались улучшить все, что в нем можно было улучшить. Например, микроавтобусы у нас ржавели очень быстро, с этим мы справились. До сих пор в Узбекистане «рафики» ходят, и в Казахстане, и в России в глубинке, хотя уже двадцать лет завода нет.

Поставили цех передней подвески, пошла гамма автомобилей, начали выпускать грузовички — однокабинные, двухкабинные, передвижные магазинчики, люкс-модели, после «санитарок» пошли реанимобили... Много чего заказывали, у нас конструкторская база была очень серьезная. Но уже в конце 1990 года мы поняли, что завод не сможет на этих моделях существовать, машина просто устарела. И правление нашего акционерного предприятия решило: инвестируем деньги в новую модель.

Конструктора предложили: давайте заключим договор с какой-то из серьезных мировых компаний. Мы выбрали английскую фирму International Automotive Design, IAD, договорились. Новая модель «Роксана» нам стоила миллион долларов. Кузов, кстати, сделали мы сами, а вот панель, всю обивку, системы вентиляции, отопления, освещения — англичане. А еще отправили в Англию человек 10 учиться...

А вторую модель, заднеприводную, мы представили в 1994 году. Тогда премьером Валдис Биркавс был, он нас поддерживал, как и его предшественник, Ивар Годманис.
Потом главный конструктор Иван Данилкив говорит мне: Николай Иванович, нам нужен передний привод. Так появился РАФ Stils. Но его мы уже сделали своими силами, без всяких миллионов. Сперва «пассажирку», потом «санитарку» на его базе. Приехавшие на презентацию РАФ Stils англичане не могли поверить, что это мы сделали сами. За год! Вот такие ребята конструктора у нас работали, они были супер.

Значит, попытки найти долговременных партнеров среди серьезных западных компаний были?
Конечно, причем еще в советское время. В 1986 году, я тогда еще был замдиректора, мы с директором РАФа Виктором Боссертом и зампредседателя Совета министров Латвии Олегом Мисуркиным летали в США, на Chrysler. Переговоры на высочайшем уровне шли года два, их представители были на РАФе. Но мы тогда еще были частью Советского Союза, и американцам нужны были гарантии, что наверху этот проект поддержат. А в Москве уже понимали, что гарантии дадут, а страна разделится. Словом, Москва отказалась, а Chrysler ушел.
Потом мы начали разговаривать с Volkswagen. В то время вице-президентом Volkswagen был влиятельный в Латвии человек Бруно Рубес, он очень поддерживал этот проект. Но тут мы уже уперлись в латвийское правительство, пошло «да на фиг нам эти заводы, закроем», пошла политика. Volkswagen тоже ушел.

Потом пришел General Motors, это был в 1993-1994-м. Их вице-президент Лу Сенди неоднократно бывал здесь с делегациями специалистов. Но все закончилось быстро и печально — в 1995-м Лу Сенди встретился с помощником премьера Андриса Шкеле, а ему прямо в упор и сказали: зачем вы с ними имеете дело, мы их поддерживать не будем. Вернулся он на завод и спрашивает: «Николай, а что у вас с правительством?» Что, я ему про наши внутренние проблемы в Латвии рассказывать буду? Хотя проблема была понятна — на заводе было 82% русских. Еще в середине 1970-х завезли профессионалов с ВАЗа, ГАЗа, ЗИЛа.

Ну а там пришел 1996 год, рынки закрывались один за другим: у стран не было денег, появились таможенные барьеры. В частности, в России были двойные таможенные тарифы на поставку автомобилей нероссийского производства.

До этого у нас, слава Богу, были хорошие связи, у меня даже письмо сохранилось за подписью Бориса Ельцина. Мы доказали людям президента, что основная комплектация идет из России, здесь мы делаем кузов, то есть — мы платим таможенный тариф только за кузов, а агрегаты мы ввозим и вывозим обратно. И нам дали льготы.

Потом я в Москве встречался с Лужковым, и он сказал: «Николай, вопросов нет, давайте, покажите, что вы можете». Через месяц мы подогнали ему всю гамму микроавтобусов — несколько видов «санитарок», реанимобиль, «пассажирку», двухкабинник, штук шесть или семь моделей выставили. Лужков сам со мной спустился вниз, посмотрели, да интересно. Мы поставляли в Москву по три-четыре тысячи машин...

Но тут грянул 1996 год. Политическая обстановка все хуже и хуже. Я поехал в Москву, в Таможенный комитет, а там зампред российской таможни Николай Владимирович Уваров, очень порядочный человек, мне говорит: «Знаешь, Николай, в этом году последний год льготного режима, больше мы не можем, политика».

Это и был конец?
Знаете, я ночами перестал спать, понимал, что объемы падают, а проблема-то в чем — в любом производстве есть «точка безубыточности». Вот мы на РАФе делали до 17 тысяч микроавтобусов в год, но меньше 6 тысяч выпускать нельзя, потому что все это хозяйство прокормить уже не получается — зарплаты, энергетика, закупки, другие расходы.

Словом, вернулся я из Москвы, собрал правление и доложил, что не вижу, куда завод вести, поэтому руководить им не могу. На какое-то время я из правления перешел в председатели совета. Но хватило меня на полгода, видеть, как завод уходит под воду, я не хотел.

Сегодня даже премьер-министр начала 1990-х Ивар Годманис признает, что погорячились тогда, решив, что в постиндустриальном обществе можно и без промышленности. Однако вопрос остается: могла ли реально Латвия в начале 1990-х сохранить свой промышленный потенциал?

В 1991 году Рига по промышленному потенциалу была на третьем месте после Москвы и Московской области и Питера. Если бы все по уму сделали, то Швейцарией не стали бы, но уж точно лучше Польши жили, на западном уровне. Даже если не брать в расчет ВЭФ, Альфу, РАФ (автомобильное производство очень неблагодарное, энергоемкое, там «выхлоп» маленький), — электроника наша, химия могли жить. Возьмите Даугавпилс — 10% европейской кордовой нити делал завод Химволокно, и она была нормального качества, раз Европа покупала. И у нас же в каждом городе было серьезное производство, а потом все это...

В Красноярск через Канаду

После крушения РАФа вы и подались в США?
Да, подвернулась возможность уехать в Америку, потом была Канада. А в 1998 или в 1999 году мой приятель, бизнесмен Леонид Пеккер, пригласил меня консультантом на Tatra. У меня тогда в Канаде автомобильной бизнес был — обычный dealership, пара продавцов, двадцать сотрудников. У меня на заводе это даже не участок, а бригада была. Но тут ничего не поделаешь, в эмигрантской жизни стать директором такого завода невозможно. Словом, когда мы с Леней прилетели на Tatra, я как услышал запах масла — пробрало чуть не до слез. Кто на заводах работал, меня понимает. Как в песне: «Та заводская проходная, что в люди вывела меня».

Понятное дело, когда меня через пять лет пригласили директором Красноярского шинного завода, я согласился. Масштаб серьезный, да и зарплата устраивала. Конечно, посоветовался с семьей, и уехали. Жена с дочкой жили в Москве, я работал в Красноярске, летал к ним каждые две недели на выходные.

Тяжело было перестраиваться с Канады на Красноярск?
Очень тяжело, ведь я абсолютно не знал предмета производства, я же не шинник. Начал с книжек еще в Канаде. А когда приехал, нечего скрывать, несколько месяцев было так: руковожу — и в это же время учусь. Повезло, что был помощник — кандидат наук, как раз шинник, он мне ликбез проводил.

Времени у меня особенно не было, директора там часто менялись, я был 29-м, а завод частный, нужен был результат. Сделали анализ рынка: почему завод не может нарастить выпуск продукции, где эта точка безубыточности. Первое что сделали — восстановили производство грузовых шин для «пазиков», ЗИЛов, а потом МАЗов, КамАзов и КРАЗов. Следующее — там вообще не выпускалась легковая шина. Даже оборудования не было. А привозили ее с европейской части России за 5 тысяч километров. Транспортная составляющая в цене шины была очень высокой. То есть риск был, но оправданный. Решили заняться ей. Получили одобрение владельца холдинга, финансирование. А в Чимкенте был завод, построенный еще при друге Брежнева — Кунаеве, в самом конце советской власти. 300 тысяч квадратных метров крытых площадей, новейшее оборудование для Pirelli, Continental, которое многим и сейчас не снилось. Но этот завод так и не был запущен. Мы у них купили оборудование, смонтировали и через год уже делали по 120 тысяч шин в месяц. Улетали как горячие пирожки. Развили производство авиационных шин. Словом, за два года мы завод раскрутили...

Приглашение алюминиевого короля Дерипаски

А как вы попали к алюминиевому королю Олегу Дерипаске?
У Дерипаски в Красноярске был алюминиевый завод. Ему кто-то и доложил про меня. Сначала позвонил Александр Юшкевич, гендиректор РусПромАвто, огромной компании с оборотом в 5 миллиардов долларов. Мы пообщались. А через несколько дней звонок, что со мной хочет встретиться сам Олег Владимирович Дерипаска. Встретились. Он предложил возглавить дивизион Стройдормаш. Там три завода тогда было — брянский Арсенал, челябинский Стройдормаш и тверской Экскаватор. Живым был Экскаватор, а два других, они грейдера выпускали, — полумертвые.

Я собрал дилерскую конференцию, чтобы выяснить, в чем проблемы. Нарекания были разные. Но особенно меня удивил вопрос: а почему у вас нет запасных частей? Как нет? А вот так, корпусную деталь, к примеру, вы нигде не купите. Полетел редуктор, и надо покупать новую машину.

Начали разбираться с запчастями. Выяснилось, что идея была такая: если мы будем выпускать запчасти, они будут ремонтировать старые машины и не будут покупать новые. Маркетологи дивизиона провели исследование парка выпущенных грейдеров и экскаваторов. Мы посмотрели и поняли, что их десятки тысяч в эксплуатации, и чтобы их обеспечить запасными частями, нам годами пахать надо. Стоимость запчасти примерно в 7 раз дороже, чем ее же в комплекте машины, то есть рентабельность в разы повышается. Словом, увеличили выпуск запчастей во много раз, и пошло дело. Увеличили выпуск основных моделей грейдеров. Через два года, когда я уходил, Ведомости писали, что дивизион Стройдормаш — самый успешный в РусПромАвто.

А почему же ушли?
Там поменялась власть, Юшкевич уехал в Америку. Пришла новая команда. Мне предложили должность гендиректора дивизиона компонентов. Это было слабое звено РосПромАвто — производство компонентов: двигатели, коробки передач, трансмиссия и т.д. Я не захотел, потому что там особая специфика, и головной боли мне хватило бы на всю оставшуюся жизнь. Я отказался.

Но в жизни, знаете ли, иногда везет. Компания Амтел, которая владела Красноярским шинным заводом, на котором работал я, приобрела Московский шинный завод (МШЗ). Старый завод МШЗ надо было закрыть, а на новом — МШЗ-М — внутри третьего кольца, считай в центре Москвы, надо было запускать производство. Его построила всемирно известная фирма Continental, а потом хозяин сменился. И вот мне предложили возглавить этот завод. Задача очень интересная, оплата супер...  
Николай Самодуров с дочерью Елизаветой и женой Жанной. Фото: Никита Кузьмин.
Тем более Москва, и жена рядом...
Нет, жена в это время уже жила в Латвии. Так у нас получалось, что она меня все время опережала: я в Красноярске, она в Москве, я в Москву, она в Ригу. У нас как вышло… Как-то встал вопрос, а дальше-то куда? Назад в Канаду мы не собирались, в Москве никто из нас тоже не хотел всю жизнь жить, ну и решили — а давай-ка назад в Латвию. Купили здесь участок земли, он тогда стоил смешные деньги, за два года построили дом, ну и в 2005-м Жанна поехала туда. Дочку перевели в американскую школу, а я летал вахтовым методом, у меня песня любимая была у Шуфутинского: «И вот по пятницам пойдут свидания, и слезы горькие моей родни». Короче, папа выходного дня. В пятницу я в полпятого выходил с завода, в полшестого садился в машину, в 22.40 шел рейс. Пять часов с Таганки надо было ехать до аэропорта, пару раз я опаздывал, буквально лез в гору пешком.

Словом, два года я работал спокойно, запустил производство, выпуск рос, шины выпускали очень высокого качества. Но в России спокойно ничего не бывает, владельцем холдинга было принято решение завод продать. Меня никто, естественно, не спрашивал. Но со мной расстались по-человечески, выплатили хороший «парашют».

Возвращение в Латвию

И тут круг замкнулся, вы вернулись в Латвию?
Знаете, меня сюда давно звал Юрий Петрович Данилко, владелец Biolar. И осенью 2008-го, после ухода с МШЗМ, я согласился. Biolar — химическое производство. Город Олайне — рядом, ответственность — огромная. Ведь кроме собственно производства и бизнеса надо неукоснительно соблюдать требования безопасности и охраны окружающей среды.

Естественно, пришлось новую технологию изучать, я считаю, что генеральный менеджер должен ее знать. Если ты не владеешь предметом, то в роли дурака сидеть будешь. Тем более что тут два производства — лакокрасочное и собственно производство химии.

Основная продукция — порофор, вещество, которое выпускается в виде порошка. При нагревании выше 42 градусов частичка увеличивается в объеме в 140 раз. Порофор применяют в автомобильной промышленности, при производстве удобрений. Наши основные потребители — всемирно известные концерны Bayer, BASF, Akzo Nobel. А кроме того, мы выпускаем смолы, лаки, пластификаторы — номенклатура очень широкая.

Biolar существует с 1962 года. В свое время это был завод особо чистых химических веществ, но было и подразделение реагентов. На нем работало около 3 тысяч человек, и был НИИ — 400 кандидатов и докторов наук. Продукция шла на весь СССР и на экспорт. Были вещества, которых производили 500 граммов за год. Сейчас поставить такой завод, каким он был в 1990-е, стоило бы полмиллиарда евро. А тогда его буквально умертвили. Много оборудования порезали и сдали просто в металлолом, ряд агрегатов вообще были уникальны. Ущерб — страшный. Когда Юрий Данилко брал Biolar, там было 25 охранников и все.

То есть на производстве особо чистых химических веществ был поставлен крест?
Тогда — да. А сейчас мы выпускаем особо чистый технический ацетонитрил, это вещество, которое используется при производстве лекарств и в хроматографии. Grindex у нас его покупает, Olainfarm немного, а основной объем продаем в Западную Европу. Мы начали с опытной установки, потом начали делать 30 тонн в месяц. А совсем недавно запустили вторую установку, будем выпускать 60 тонн в месяц.

Порофора же, когда я пришел, делали 30 тонн в месяц, а в мае этого года — уже 115 тонн. На европейском рынке мы сейчас ведущие. Наш главный конкурент — только французская Arkema, но у них это не основной продукт.

Сырье для порофора идет из Белоруссии. Основной рынок — Европа, где-то 90% продукции идет туда.

Можно считать ваш завод крупным для Латвии?
По деньгам мы — среднее производство, у нас оборот сейчас 25 миллионов евро. Цель стоит — выйти на 100 миллионов, и это реальная цель.

И последний вопрос, довольно неожиданный в разговоре о бизнесе. Вы счастливы?
Пожалуй, да. Понимаете есть нюанс, к примеру, покупка автомобиля или самолета для олигарха может принести меньше счастья, чем покупка шоколадки для уборщицы. Первое, что нужно, чтобы быть счастливым, — это семья. Если у вас дома все в порядке, и вам не нужны никакие компании, вам комфортно с женой и детьми, наверное, вы счастливый человек. Конечно, уровень благосостояния тоже важен, рай в шалаше для идиотов. Но лично я измеряю так: если у вас есть, где жить (квартира ли, дом, главное, что это ваше жилье), если у вас есть, на чем ездить, и если вы можете пойти в магазин и купить повседневные товары, не глядя на цены, то этого вполне достаточно. А если вы можете позволить себе чуть-чуть больше, то вы счастливый человек.

Мастер-класс от Самодурова: какие качества необходимы хорошему руководителю

1. Организаторские способности, умение анализировать, разложить проблему (когда сталкиваешься с какой-то проблемой, особенно новой, то ее надо уметь разбить на маленькие части и решать по очереди).

2. Умение правильно ставить задачи. Я давно понял, что если человек может вам объяснить тему быстро и понятно, он ее знает, если начинает ходить вокруг да около, скорее всего он не владеет вопросом.

3. Требовательность и умение заинтересовать людей, чтобы они выполняли задачу (из-под палки не заставишь, а если заставишь, результату не обрадуешься). В каждом человеке есть струнки, одного можно мотивировать деньгами, другого — через его любовь к специальности, третьего возможностью карьерного роста и т.д.

4. Очень важно уметь прогнозировать развитие ситуации — экономической, технологической. На базе анализа вы должны понять, куда двигаться.

5. Еще одно качество — не стесняться спрашивать подчиненных. Хочешь быть хорошим руководителем, не бойся тех, кто за тобой. Есть люди, которые, став начальниками, держат под собой дураков, а есть те, кто, окружает себя умными людьми, умеет слушать и делать выводы. Потому что один вы, будьте хоть семи пядей во лбу, ничего не сделаете, нужна команда, которую вы сумели собрать, заинтересовать, мотивировать. Не надо бояться делегировать полномочия.

6. Работоспособность.

7. Знание рынка — тоже из основных качеств. Рынок — это насос, который качает продукцию от производителя к потребителю. Если вы не можете завоевать рынок, вам некуда продавать свою продукцию. Нужно понять свой сегмент рынка, свою компетентность, сконцентрироваться на этом, а потом, сегмент за сегментом расширяться.

8. Умение управлять большим и малым коллективом. Тут есть нюанс: человек может руководить коллективом в тысячи человек, но если его поставить руководить бригадой или цехом то не факт что он справится.

9. Решительность — в случае необходимости вы должны брать ответственность на себя, особенно в экстремальных ситуациях. Если вы не боитесь принимать решения, люди это видят и доверяют вам. Когда ты берешь ответственность на себя, у тебя совсем другой авторитет. Но это палка о двух концах, до авторитарности дойти тоже нельзя.

10. Надо не бояться делать резкие повороты в жизни. Например, когда я уезжал в Америку, я просто не видел здесь перспектив. А вот отправиться оттуда в Красноярск, потом в Москву — это было непростое решение, тем более — связанное не просто с переменой места жительства, а и с переменой сферы бизнеса. Вот они, крутые жизненные повороты.

Татьяна Фаст, Владимир Вигман, "Открытый город"




07-08-2015
Поделиться:
Комментарии
Прежде чем оставить комментарий прочтите правила поведения на нашем сайте. Спасибо.
Комментировать
Журнал
№10(115)Октябрь 2019
Читайте в новом номере журнала «Открытый город»
  • Олег Буров: "Мы работаем пожарными"
  • Любовь Щвецова о тайных механизмах власти
  • Татьяна Фаст: Как я искала Родину
  • Андрей Смирнов и его "Француз"
  • Почему не улыбается Игорь Верник?